Besuchsplanung: wie oft welcher Kunde besucht wird

Warum Besuchsplanung beim Kundenwert beginnt

Die Besuchsplanung entscheidet, wofür die Zeit im Außendienst verwendet wird, und deshalb beginnt sie beim Wert jedes Kunden. Ohne klare Regeln landen Besuche dort, wo der Weg kurz, das Gespräch angenehm oder der Kontakt eingespielt ist. Das sind nicht unbedingt die Kunden, die für Ihren Umsatz zählen.

Der Studienbrief „Leitfaden Vertrieb und Marketing“ (Kohlhammer, 2019) beschreibt genau dieses Muster als typischen Fehler: Der Außendienst verbringt viel Zeit bei kleinen Kunden, während wichtige Kunden zu wenig Aufmerksamkeit bekommen und im schlimmsten Fall zum Wettbewerb wechseln. Eine Besuchsplanung setzt dem eine einfache Logik entgegen. Erst wird jeder Kunde bewertet, dann bekommt jede Kundenklasse einen Rhythmus, und am Ende wird geprüft, ob die Summe aller Besuche in die verfügbare Zeit passt.

Die Besuchsplanung liegt zwischen zwei anderen Ebenen. Die Gebietsplanung legt fest, wer für welche Kunden zuständig ist. Die Tourenplanung bestimmt, in welcher Reihenfolge die Besuche eines Tages gefahren werden. Wie die Ebenen zusammenspielen, zeigt der Überblick zur Außendienstoptimierung.

ABC-Analyse: Kunden nach Bedeutung ordnen

Die ABC-Analyse teilt Ihre Kunden nach ihrem Beitrag zum Umsatz in drei Klassen ein. Sie beruht auf dem Pareto-Prinzip: Laut dem Studienbrief „Leitfaden Vertrieb und Marketing“ (2019) erzielen die meisten B2B-Unternehmen rund 80 % ihres Umsatzes mit etwa 20 % ihrer Kunden. Das genaue Verhältnis ist in jedem Unternehmen anders, die Richtung stimmt fast immer.

So gehen Sie vor:

1. Umsätze zusammentragen: Nehmen Sie den Umsatz je Kunde, am besten als Durchschnitt der letzten zwei bis drei Jahre, damit einzelne Ausreißer nicht verzerren.
2. Sortieren und aufsummieren: Ordnen Sie die Kunden absteigend nach Umsatz und berechnen Sie den kumulierten Anteil am Gesamtumsatz.
3. Grenzen ziehen: Ein mögliches Schema: A-Kunden bringen zusammen die ersten 70 % des Umsatzes, B-Kunden die nächsten 20 %, C-Kunden den Rest.
4. Ergebnis prüfen: Passt die Einteilung zur Erfahrung im Vertrieb? Auffällige Fälle markieren Sie für die Bewertung nach Kundenwert.

Die Grenzen sind eine Entscheidung, keine feste Regel. Wichtig ist, dass alle Gebiete nach demselben Schema eingeteilt werden. Sonst lassen sich Besuchsrhythmen und Kennzahlen zwischen den Gebieten nicht vergleichen.

Kundenwert: mehr als der Umsatz von gestern

Der Umsatz zeigt, was ein Kunde bisher gekauft hat, aber nicht, was er kaufen könnte. Deshalb lohnt es sich, die ABC-Klasse um weitere Merkmale des Kundenwerts zu ergänzen:

• Potenzial: Wie viel könnte der Kunde bei Ihnen kaufen? Hinweise geben Branche, Betriebsgröße, Zahl der Beschäftigten oder externe Marktdaten. Wie man Potenzial regional schätzt, steht unter Marktpotenzial je Gebiet ermitteln.
• Deckungsbeitrag: Ein umsatzstarker Kunde mit hohen Rabatten und vielen Sonderwünschen ist weniger wert, als die Umsatzliste vermuten lässt.
• Strategische Bedeutung: Referenzkunden, Kunden mit Vorbildwirkung in ihrer Region oder Pilotkunden für neue Produkte verdienen mehr Aufmerksamkeit, als ihr Umsatz allein rechtfertigt.

Hilfreich ist eine zweite Achse neben der ABC-Klasse: Umsatz heute und Potenzial morgen. Ein C-Kunde mit hohem Potenzial wird dann für eine begrenzte Zeit wie ein B-Kunde besucht, als Entwicklungskunde mit klarem Ziel. Ein A-Kunde, dessen Potenzial ausgeschöpft ist, bleibt wichtig, braucht aber vielleicht nicht jeden Kontakt persönlich. Legen Sie fest, nach welchen Regeln ein Kunde die Klasse wechselt, und prüfen Sie die Einteilung einmal im Jahr.

Besuchsrhythmen je Klasse festlegen

Jede Kundenklasse bekommt einen Besuchsrhythmus, also eine Soll-Zahl an Besuchen pro Jahr, und eine typische Besuchsdauer. Welche Werte passen, hängt stark von Branche, Produkt und Kundenstruktur ab. Die folgende Tabelle ist deshalb ein Beispiel und keine Norm.

Bei der Besuchsdauer lohnt ein genauer Blick, denn zu knapp angesetzte Zeiten führen zu Plänen, die sich nicht fahren lassen. Zur Dauer gehören nicht nur das Gespräch, sondern auch Parkplatzsuche, Anmeldung, Wartezeit und der kurze Bericht danach. Nehmen Sie Werte aus dem CRM oder lassen Sie einige Wochen lang mitschreiben, statt zu schätzen. Für Kunden mit deutlich längeren oder kürzeren Besuchen hinterlegen Sie eine eigene Dauer.

Auch feste Wochentage und Öffnungszeiten gehören zum Rhythmus. Manche Kunden empfangen nur vormittags oder haben feste Ruhetage. Solche Zeitfenster sollten von Anfang an in den Daten stehen, damit die spätere Tourenplanung sie berücksichtigen kann.

Platz für Neukunden einplanen

Eine Besuchsplanung, die nur Bestandskunden verteilt, lässt keine Zeit für Akquise und bremst damit das Wachstum. Reservieren Sie deshalb einen festen Anteil der Besuchskapazität für Neukunden und Interessenten. Wie groß der Anteil sein sollte, hängt davon ab, wie stark Ihr Markt wächst und wie viele Kunden Sie jedes Jahr verlieren. Im Rechenbeispiel unten sind es 10 % der Kapazität.

Hinzu kommt ein Puffer für Unvorhergesehenes wie Reklamationen, kurzfristige Termine oder Krankheit. Ein Plan, der auf 100 % gefüllt ist, gerät bei der ersten Absage ins Rutschen. Neukundenbesuche sollten im Plan genauso sichtbar sein wie die Pflichtbesuche, sonst werden sie im Alltag als Erstes gestrichen.

Kapazitätsrechnung: Passt der Plan in das Jahr?

Die Kapazitätsrechnung vergleicht den Besuchsbedarf aller Kunden mit der Zahl der Besuche, die im Jahr möglich sind. Die Kapazität ergibt sich aus Außendiensttagen mal Besuchen pro Tag. Ein Rechenbeispiel mit frei gewählten Zahlen für ein Gebiet mit 150 Kunden:

• Kapazität: 200 Außendiensttage (nach Urlaub, Feiertagen, Innendienst, Messen und Schulungen) mal 6 Besuche pro Tag ergeben 1.200 mögliche Besuche. Sechs Besuche füllen einen Tag von 8 Stunden, wenn ein Besuch im Schnitt rund 45 Minuten dauert und 35 Minuten Fahrt hinzukommen.
• Bedarf: 20 A-Kunden mal 26 Besuche, 50 B-Kunden mal 12 und 80 C-Kunden mal 4 ergeben 1.440 Besuche. Dazu kommen 120 Besuche für Neukunden, also 10 % der Kapazität.

Die Tabelle zeigt, wie sich Bedarf und Kapazität mit drei Stellschrauben annähern.

Die restlichen 4 % bleiben als Puffer. Reichen die Stellschrauben nicht aus, ist das Gebiet schlicht zu groß. Dann hilft nur ein neuer Zuschnitt, wie ihn die Seite Vertriebsgebiete optimieren beschreibt.

Von der Jahresplanung zur Wochenplanung

Aus der Jahresplanung entsteht in mehreren Stufen der konkrete Wochenplan, und dabei gilt eine einfache Regel: Fällige Kunden zuerst. Ein Kunde ist fällig, wenn seit dem letzten Besuch so viel Zeit vergangen ist, wie sein Rhythmus vorgibt. Überfällig ist er, wenn dieser Termin schon verstrichen ist.

1. Jahresplanung: Für jeden Kunden stehen Klasse, Rhythmus, Besuchsdauer und das Datum des letzten Besuchs fest. Selten besuchte Kunden mit ein bis vier Besuchen im Jahr verteilen Sie einmal jährlich grob auf Wochen.
2. Rahmenplan: Für die nächsten Wochen legen Sie fest, welche Kunden in welcher Woche an der Reihe sind. Ein Fachbuchbeitrag von 2001 nennt vier bis sechs Wochen als übliche Planungsperiode. Längere Perioden machen unflexibel.
3. Wochenplanung: Feste Termine kommen zuerst in den Kalender. Dann bilden die fälligen A-Kunden das Gerüst, und B- und C-Kunden in der Nähe füllen die Lücken. Überfällige Kunden haben Vorrang vor solchen, die erst nächste Woche fällig wären.
4. Rückmeldung: Nach jedem Besuch wird das Besuchsdatum im CRM bestätigt. Fehlt diese Rückmeldung, laufen die Rhythmen auseinander, und die Liste der fälligen Kunden stimmt nicht mehr.

Wie die Besuche einer Woche zu Tagestouren werden, beschreibt die Seite Tourenplanung im Außendienst. Damit CRM und Planung mit denselben Kundendaten arbeiten, lohnt ein Blick auf Geodaten und CRM-Daten.

Häufige Fragen

Zuletzt aktualisiert: 16.10.2026 · Benjamin Beloch, Geschäftsführer